В любой организации наступает момент, когда руководитель начинает ощущать, что не все его начинания поддерживаются сотрудниками.

Наиболее ярко это проявляется в том случае, если в организацию приходит новый руководитель, а команда остается старой. Члены команды начинают проверять руководителя «на прочность» и «степень дозволенности». Другими словами, они начинают вести себя как маленький ребенок, который впервые увидел пришедшего в гости взрослого дядю. Он сначала смотрит на него настороженно — не будет ли какой-либо угрозы со стороны нового, еще неизвестного человека. Затем начинает сближать дистанцию общения — подходит, осматривает, трогает. Через некоторое время предлагает поиграть, посмотреть его игрушки. И вот наступает момент, когда он пытается руководить — привлекает к себе внимание, уводит в свою комнату, предлагает встать на колени и быть лошадкой и тому подобное. Таким образом малыш изучает границы дозволенного по отношению к новому человеку. И если дозволено слишком много, то через некоторое время «садится к нему на шею» и требует делать именно то, что ему нужно. Если же на каком-либо этапе взрослый ставит его на место, предлагает идти поиграть одному и берет инициативу в свои руки, то, как ни странно, малыш не обижается. Он понял — вот граница дозволенного, далее ее переступать нельзя. Ведь цель его общения была именно в этом — проверить, как далеко можно продвинуться в руководстве другим.

Точно такая же стратегия возникает в команде по отношению к новому руководителю. От того, как поставит себя руководитель на первом этапе знакомства и вхождения в дела, будет зависеть успех или неуспех его взаимодействия с командой в дальнейшем.

Например, в одной из школ с богатой историей и традициями произошла смена директоров. Команда учителей осталась прежней. В первые дни знакомства к директору пришла завуч младших классов и начала передавать информацию об учителях школы. Информация давалась в оценочной форме и содержала личные отношения завуча с учителями школы. Директору было предложено разделить участие в ситуации, когда оценки членам команды даются в их отсутствие. Директор тактично прервал завуча и предложил обсудить недостатки в работе отдельных учителей в их присутствии. Этот прием остановил принятую в школе систему доносов и обсуждений учителей тет-а-тет с руководством. При этом завучу была показана та мера дозволенности в обсуждении других, которую принимает руководитель.

Что необходимо знать руководителю о членах его команды и о команде в целом, если он чувствует, что нарастает атмосфера напряжения в организации?

Первое, на что следует обратить внимание, на какой стадии развития находится его команда и какую роль как лидер он играет в этом процессе.

Выделяют три стадии развития команд в организациях. Каждая команда обязательно проходит эти стадии, но в своем индивидуальном темпе. При этом возникают моменты, когда команда «застревает» на каком-либо этапе в силу внутригрупповых или внешних причин.

Таким образом, команда сотрудников в организации представляет собой постоянно изменяющийся, колеблющийся, организм, который живет по своим законам, зачастую плохо поддающимся влиянию извне. Руководитель, находящийся вместе с командой на том или ином этапе развития, также влияет на ее колебания.

Не всегда группу сотрудников можно назвать командой. Только на определенном этапе развития группы можно говорить о том, что группа сформировалась в команду. В этом случае мы рассматриваем стремление группы организоваться в команду в рамках деятельности организации, исходя из ее целей. Иначе, деятельность членов группы, даже направленная на достижение общей цели, может быть названа компанией, так как цели этой группы могут расходиться с целями организации.

Например, в одной из школ учителя очень интересно проводили время вместе. Молодые люди, только недавно окончившие институт, вместе играли в волейбол, ходили в походы, организовывали вечеринки. Но учащиеся школы и другие учителя к этому не привлекались. Часто бывали ситуации, когда игра в волейбол ставилась на первое место, а общешкольные мероприятия — на второе. После вечеринок некоторые учителя приходили плохо подготовленными на уроки. Таким образом, цели группы молодых учителей не совпадали с целями коллектива школы, поэтому их группу можно назвать компанией, но не командой.

Какие же этапы в своем развитии проходят группы в организации?

• Начальный этап включает в себя поиск стиля работы, структуры, конкретизацию личных целей, большую зависимость от формальных лидеров. На этом этапе члены группы знакомятся между собой (в случае, если предприятие создано с нуля), знакомятся с руководителем, особенностями его руководства. Каждый существует сам по себе. Отношения находятся в начальной стадии знакомства. Неформальные лидеры отсутствуют.

• Переходный этап включает в себя вопросы доминирования во взаимоотношениях, возникновение конфликтов как между участниками, так и с руководством. Как правило, сотрудники выясняют границы дозволеного по отношению к руководителю. На этом этапе внутри организации появляется несколько малых групп (если численность организации превышает пять-семь человек). Группы начинают устанавливать отношения между собой. Упорядочиваются внутригрупповые отношения. Происходит выделение неформальных лидеров. Они начинают выстраивать отношения с формальным руководством. Зачастую роль неформальных лидеров играют руководители, т.е. формальный руководитель становится неформальным лидером.

• Продуктивный этап. Через решение конфликтов участники движутся к заботе о гармонии взаимоотношений. Ради сплоченности группы отказываются от некоторых индивидуальных потребностей, ведется глубокий и зрелый анализ самих себя и взаимных отношений. Отделы разграничивают свои функции, лидеры — свои полномочия. На этом этапе можно говорить о формировании команды в организации.

Руководителю вожно знать, что конфликт в организации неизбежен, так как является необходимым этапом в развитии группы. Он может быть выраженным и заметным, но может быть завуалированным и вялотекущим. Наиболее ярко конфликт проявляется на переходном этапе, и завершается на продуктивном этапе.

На каждом из этапов развития группы очень важна роль руководителя. От того, насколько лидер воздейстует на своих сотрудников зависит не только развитие коллектива, но и состояние руководителя, его осознание собственной нужности предприятию. Мы выделяем два вида функционирования руководителя: недостаточное и ответственное.

При недостаточном функционировании руководитель берет всю ответственность за дела организации и отдельных сотрудников на себя. При ответственном функционировании руководитель ответственен перед другими за состояние дел в организации. Исходя из этого и строится позиция руководителя в отношении своих сотрудников.

Недостаточное функционирование руководителя

Проявляется в подчинении сотрудников с помощью контроля за их деятельностью. Руководитель старается «спасать ситуацию», часто проявляется излишнее беспокойство, недостаточно доверяет своим сотрудникам, редко прислушивается к их мнению.

Такой стиль руководства неэффективен с точки зрения сохранения как собственных ресурсов руководителя, так и ресурсных состояний его сотрудников. Через некоторое время руководитель начинает чувствовать себя вымотанным, тревожным, уставшим, испуганным и уязвимым. В таком состоянии ему достаточно сложно решать проблемы организации, поэтому учащаются ошибки и необдуманные решения. Руководитель в этом состоянии предпочитает стратегию «быстрых починок», начинает опираться в своих действиях на собственное видение и ожидание, старается все решать сам, недооценивая возможности своих сотрудников.

При недостаточном функционировании можно говорить о манипулировании руководителя своими сотрудниками. Это проявляется в том, что зачастую сотрудники не знают целей руководства или истинные цели руководителя подменяются мнимыми. Через некоторое время сотрудники или теряют веру в миссию организации, или действуют, исходя из своих индивидуальных целей, не учитывая цели организации.

Ответственное функционирование руководителя

Проявляется в уверенности в себе и уважении способностей своих сотрудников. Руководитель создает сотрудникам условия, при которых они чувствуют себя вовлеченными в деятельность организации и одновременно осознают свою ответственность за успех командной работы. Руководитель при этом часть ответственности за успех деятельности передает подчиненным, проявляя чуткость, энергию, воодушевление и способность противостоять сопротивлению и саботажу со стороны отдельных членов его организации.

При ответственном функционировании руководитель основное внимание уделяет методам сотрудничества и партнерства. Ожидает компетентности от себя и от других.

Как правило, проблемы с сопротивлением и саботажем в организации возникают при недостаточном функционировании руководителя. Поэтому прежде, чем начинать бороться с недовольными, руководителю необходимо проанализировать собственные методы руководства и, по возможности, изменить их.

Бывают случаи, когда руководитель даже при ответственном функционировании сталкивается с сопротивлением со стороны своих сотрудников. Чаще всего это происходит или на этапе становления группы, или тогда, когда руководитель пытается ввести новые правила деятельности для сотрудников, а они не принимаются той частью, которая не нашла в нововведении выгоды для себя.

В этом случае поведение руководителя должно быть организовано определенным образом: 90 % своего внимания он должен уделить изменениям в организации, и только 10 % — сопротивлению этим изменениям. Данное правило носит название «Не кормить крокодила». Другими словами, чем больше внимания лидер уделяет саботажникам, тем больше усиливается их позиция в организации. Ведь внимание руководителя ограничено также, как и его ресурсы. Если часть ресурсов будет израсходована на борьру с сопротивлением, то именно эту часть недополучат те сотрудники, которые поддерживают инициативы руководства. А если сотрудники заметят, что внимание сопротивляющимся со стороны руководства уделяется больше, чем им, то они неосознанно придут к заключению — руководство замечает нас только тогда, когда мы несогласны. Следовательно, сопротивление — это то, что привлекает внимание руководства. Другими словами, сотрудники начнут действовать по правилам привлечения отрицательного внимания. Это довольно распространенное правило поведения трудных подростков. Не получая необходимого им внимания со стороны взрослых, они прибегают к негативным поступкам для привлечения хоть какого-то внимания, пусть даже отрицательного.

Таким образом, те, кто сопротивляются, ставят своей целью привлечь к себе внимание не только руководства, но и других сотрудников организации. И если руководство начинает уделять им слишком много внимания, то они своей цели достигают.

Если же руководство уделяет внимание тем, кто поддерживает инициативы и нововведения, и отмечает сопротивляющихся только тогда, когда они действуют так, как необходимо руководству, то происходит ослабление сопротивления. Оно перестает подпитываться ресурсами руководителя и вниманием со стороны сотрудников.

При этом руководитель может быть более эффективным, если будет:

• видеть происходящее в организации как систему в целом;
• не принимать происходящее на свой счет;
• стараться не выглядеть озабоченным;
• сохранять выбранное направление;
• оставаться в контакте со всеми членами организации, в том числе и с саботажниками;
• контролировать процессы в организации;
• четко соблюдать границы своих обязанностей и границы обязанностей сотрудников.

Если руководитель сможет контролировать и осознавать свои действия в организации по отношению к сотрудникам, то его начинания будут поддерживаться. Таким образом, организация через стадию конфликта (переходная стадия) перейдет к продуктивной стадии становления команды. Деятельность организации в целом станет более результативной, а состояние руководителя — более ресурсным.