В России так сложилось, что проектом редко называется процесс его исполнения. Тогда что имеется ввиду, когда мы говорим про управление проектами? Давайте сравним определение слова «проект» из российского толкового словаря и из руководства, созданного в международном некоммерческом институте управления проектами (Project Management Institute, PMI).

Толковый словарь Ожегова

ПРОЕКТ, -а, м. 1. Разработанный план сооружения, какого-н. механизма, устройства. П. здания, моста. П. реконструкции улицы. Дипломный п. (в техническом вузе). 2. Предварительный текст какого-н. документа. П. резолюции. 3. Замысел, план. Заманчивый п. В проекте была экскурсия в горы. || прил. проектный, -ая, -ое (к 1 знач.).

PMBOK (Руководство к Своду знаний по управлению проектами)

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

В заграничном понимании проект, это все-таки определенные действия, которые спланировали для получения какой-то уникальной цели. А у нас получается, что планы и выполнение работ по этому плану, это разные понятия. Потому что проект означает либо замысел, либо документ, причем уже готовый, а не процесс его создания.

Те, кто заканчивал вузы должны знать что такое сетевой график проекта. Это по сути календарный план, где задачи, необходимые для завершения дипломного проекта, ставятся в зависимость друг от друга. Эта методика известна как Метод Критического Пути, а наиболее популярное сегодня графическое отображение этого плана — диаграмма Ганта. Но из всех моих знакомых никто не создавал этот график до начала работы над дипломным проектом, и уж точно никто не соблюдал календарные сроки, указанные в нем. Это было просто невозможно, т. к. запланированная длительность задач всегда имела некую вероятность. На практике, конечно, почти всем удается вовремя защитить дипломный проект, но вряд ли хотя бы половина людей согласится с утверждением, что им помогло хорошее планирование и затем точное выполнение этого плана.

Неопределенность в проектах

В последние годы появились курсы и дисциплины, которые вошли в учебные планы институтов и других учебных заведений, где уже преподают управление проектами как управление процессом. А сам проект в этом случае получает определение системы мероприятий, имеющий определенную цель и ограничение по времени и ресурсам. Причем, как сам проект является уникальным мероприятием, так и результат проекта уникален. Из этого следует два вывода, во-первых, не существует двух полностью одинаковых проектов, т. е. никто никогда не выполнял все те же задачи и тем же образом, как это требуется в рамках данного конкретного проекта. Во-вторых, для успешного управления проектами надо научиться управлять неопределенностью или вариабельностью задач проекта. Как правило, длительность большинства проектных операций нельзя назвать с точностью выше, чем 20%.

Конечно, можно потратить больше времени и ресурсов на оценку длительности задач, но для каждого процесса существует присущая ему общая вариабельность, изменить которую возможно только изменив процесс. Поэтому время и деньги, потраченные на еще более точный расчет, не смогут значительно улучшить оценку. Даже очень тщательно спланированные проекты в ходе своего исполнения выбиваются из запланированных календарных дат. По статистике около 30% проектов останавливается на полпути и еще столько же опаздывает по срокам. Именно поэтому необходимо не только хорошее планирование проектов, но и управление проектами.  И вот тут мы сталкиваемся с необходимостью выбора и применения такого метода управления проектами, который бы позволял при ограниченном количестве ресурсов вовремя завершать проект с нужным заказчику качеством.

Практика плюс теория

Сказать что таких методик много, это не сказать ничего. Каждое предприятие, каждый руководитель проекта считает, что разработанная ими  методика управления проектами единственно возможная для выполнения на их «уникальном» предприятии, для их «сверхсложных» проектов. И считается, что другие методики, пришедшие из вне, не подойдут. А значит и не нужно придерживаться какой-то одной, даже очень хорошей методики. И, видимо по этой же причине, в литературе по управлению проектами чаще можно встретить сборник «лучших практик», где собран опыт авторов тех книг. Прочитав несколько таких книг и добавив собственный опыт, вы получите свой набор правил и инструкций, и даже возможно, опишите их в очередной книге. Но это будет только удачные находки, позволившие вам успешно завершить несколько проектов. Насколько эти находки могут рассматриваться, как удачная методика покажут только будущие проекты. Поэтому, для разработки методики управления проектами, вам не обойтись без теории, которая позволит принимать правильные решения в будущем, при работе над новыми проектами.

Логика критической цепи

Одной из немногих таких методик является Метод Критической Цепи. Это не набор разрозненных инструкций, это научный подход Теории Ограничений Систем (ТОС), в котором систематизированы мировые знания по управлению проектами, теории вероятности и психологии. Именно поэтому, применяя метод Критической цепи, вы значительно увеличиваете вероятность завершить ваш проект вовремя и без превышения бюджета. Тысячи предприятий, начавших применять в работе над своими проектами этот метод, добились впечатляющих результатов. Не увеличивая команду разработчиков и бюджет, им удалось значительно увеличить число проектов, которые уложились в запланированные сроки выполнения. Среди компаний, использующих ТОС при управлении проектами, такие как IBM, Boeing, Bosch, ABB и множество других.

Метод Критической цепи поражает своей логичностью. После знакомства с ним начинаешь понимать как можно хорошо управлять проектом, а не только хорошо планировать. Руководитель проекта и руководство компании начинают получать информацию о реальном состоянии проекта буквально с первых дней его начала. Руководитель проекта может подготовить мероприятия для устранения возникающих проблем задолго до того момента, когда всем станет очевидно, что проект не укладывается в срок. И в строгом соответствии с Теорией ограничений - это будет только одна задача, которая ограничивает скорость выполнения всего проекта. И именно на эту задачу необходимо переключить внимание руководства, а не распыляться сразу на все проблемы проекта.

Другой, не менее очевидной проблемой, но на которую мало обращают внимание большинство других методик управления проектами, является устранение многозадачности ресурсов, т. е. когда один человек выполняет одновременно несколько задач проекта или задачи в других проектах, находясь в условиях многопроектной среды. Используя метод Критической цепи, вы автоматически избавляетесь от многозадачности. И это происходит не только на этапе планирования проекта, но и во время его исполнения.

Системный подход вместо тушения пожаров

На российских предприятиях, даже там, где работа над проектами является основным видом деятельности, приходится видеть отсутствие системного подхода к управлению проектами. Часто работа над проектами напоминает тушение пожаров, когда все обещанные сроки уже прошли, персонал работает сверхурочно и как следствие с большим перерасходом бюджета. Следствием такого подхода становится снижение удовлетворенности заказчиков, а значит и уменьшение прибыли компании за счет уменьшения числа заказов.

Остается надеяться, что управление проектами в скором времени станет одной из важных учебных дисциплин, изучаемых наравне с управлением персоналом и управлением финансами, и в учебном плане будет большое место занимать метод Критической цепи и его применение на практике. А на предприятиях будут уверенно применять этот метод, развивая свой потенциал и увеличивая прибыль.

В заключение хочу порекомендовать вам информационный ресурс, где об этом рассказано подробно. И здесь же можно подписаться на еженедельную рассылку электронного журнала по этой теме. http://www.arbconsulting.ru/subscribe/