Успешный бизнес стремится расширять горизонты. Амбиции и экспансия – топливо, энергия бизнеса. Но рано или поздно наступает момент, когда между сегодняшним результатом и желаемым состоянием образуется существенный разрыв и это не даёт нам покоя. Старые способы действия, правила, инструкции и сложившиеся отношения уже не годятся. Если раньше они помогали нам интенсивно расти, то теперь начали тормозить развитие. Чтобы пойти дальше, нужно измениться. Нам нужна новая стратегия.

Если присмотреться, у всех компаний, остановившихся в развитии, можно найти одну общую причину. Их мышление остаётся таким же, как прежде. Невозможно действовать по-новому, продолжая мыслить по-старому. Помочь можно лишь тем компаниям, где собственник намеревается довести изменения до конца, невзирая ни на что, готов отказаться от устаревшей парадигмы. Это первое и главное условие успешных изменений.

Второе, с чем столкнётся собственник – это сложившаяся корпоративная культура. Корпоративная культура – это не только и не столько нормы поведения. Это определённый образ мысли не отдельного человека, а целой компании. Когда живые организмы объединяются в группу, они ведут себя как единый организм. Появляется «коллективный разум».

Чем меньше корпоративной культуре придают значения, тем больше у нее власти. Этот «коллективный разум» управляет поведением ваших людей и вас самих. Корпоративная культура делает вашу компанию такой, какая она есть и держит её в жестких, часто ограничивающих рамках. Это и нужно изменить, чтобы ликвидировать разрыв между текущим и желаемым состоянием.

Без этих изменений руководители сталкиваются с мощным внутренним сопротивлением. Корневая причина сопротивления – это тот самый «коллективный разум» компании, ее культура. Бесполезно проводить изменения силой. Если вы решите сражаться с вашими людьми, ломая сопротивление и насаждая новые правила – компания потерпит поражение по любому: одержав верх в этом противостоянии, вы победите своих людей и свою компанию, они потерпят поражение, в противном случае вы, как руководитель, сломаетесь и отступите.

Поэтому очень важно правильно начать работу по изменению. Одно-два верных решения на первоначальном этапе в нужное время и в нужном месте быстро преображают компанию так, что многие текущие проблемы начинают решаться чуть ли не автоматически. Ошибки на этом этапе обычно имеют плачевные последствия и, как правило, необратимы. Мы теряем веру наших людей в нас, как руководителей-лидеров, способных выбрать правильную стратегию и эффективно действовать тактически.

Если стратегические решения лидера удачны, они устраняют какие-то внутренние, глубинные причины, мешающие компании справиться с ее задачами. Эти решения освобождают дополнительные ресурсы, которые облегчают дальнейшие действия по изменениям.

Становится ясно, что если сфокусироваться на корневых причинах и правильных решениях, можно значительно сократить время, силы и ресурсы, необходимые для изменений. Но как это сделать? В обычном режиме такие положительные события возникают спонтанно, крайне редко и далеко не всегда в присутствии внешнего помощника. И большая их часть пропадает даром.

Чтобы справиться с задачей ликвидации разрыва между желаемым и существующим результатом, требуется выполнить ряд условий. Необходимо сделать так, чтобы нужные нам решения и события возникали предсказуемо и регулярно, в управляемой и безопасной среде, в присутствии компетентного помощника на начальном этапе.

Создать такие условия можно только в режиме групповой работы. И нам нужен оптимальный формат. Стандартные форматы – «семинары» и «тренинги» – здесь не подходят. Большинство участников воспринимает их лишь как театральное представление с веселыми играми. Если мы соберём людей «на семинар», они будут ждать от нас шоу, а сами работать в нужном ключе не будут.

Стратегическая сессия – это то, что нам нужно. Вся работа умещается в двух-трехдневную сессию. Собственник выносит на нее задачу, которая направлена на достижение главной цели всей компании, затрагивает большую часть компании, требует участия всех ключевых фигур, и которую очень трудно решить в обычном режиме. Решать задачу должны сами сотрудники. Заболтать или сбросить ответственность на соседа не получится – не позволит четко простроенный формат и внешний модератор.

Роли распределены: инициатор проекта, докладчик, оппонент, эксперты. Используем метод строгих логических построений. Описываем существующую действительность и находим ключевую причину, которая и отвечает за то, что мы не достигаем желаемого результата. Далее строим диаграммы «Грозовая туча», которые помогают разобраться с глубинными конфликтами, которые существуют в нашей компании и устранить их. Конфликтов быть не должно! И это не компромиссы «ни вашим, ни нашим». Мы находим простые и практичные решения, от которых выигрывают все.

После чего ситуация преображается, мы проходим точку разворота. Группа становится способной справиться с задачей ликвидации разрыва, отделяющего нас от нашей Главной цели. Часть решений вырисовывается в первый и второй день сессии – мы уже можем строить «Дерево будущей реальности», анализировать негативные ветви. В «Дереве перехода» прописываем решения и предусматриваем шаги по минимизации негативных последствий. В итоге всей работы у нас есть «План преобразований», в котором описано, что необходимо удалить, а что привнести в систему. Визуализированы этапы работы, очерчены зоны ответственности каждого ключевого сотрудника.

Теперь действовать по этому плану вы будете с гораздо меньшими затратами – в обычном рабочем процессе. Вы поменяли свою парадигму мышления. В групповой работе вы совместно со всеми ключевыми фигурами компании нашли решение – это результат работы вашего «коллективного разума». Вы трансформировали культуру компании.

Для этого бывает достаточно одной сессии, если она проведена по правилам Теории ограничений. Иногда одной-двух сессий хватает, чтобы оказать компании всю необходимую помощь, после чего проект успешно выполняется силами сотрудников. А когда в сложных ситуациях требуется присутствие экспертов, такие сессии здорово экономят время и силы как им, так и заказчикам.

Но самое интересное начинается, когда консультанты уходят. Многие собственники после сессий по Теории ограничений продолжают работу со своей компанией, используя эти лучшие на сегодня инструменты управления изменениями. Они берут на себя роль модератора, передавая лидерство и оперативное управление либо партнерам, либо наемным директорам. И изменения продолжаются, идут в нужную сторону и будут доведены до конца.

Данная методика для инвестиционных и венчурных проектов оказывается незаменимой. Ведь беда бизнеса не в отсутствии хороших идей, а в отсутствии хороших команд, способных превратить идеи в результаты. Буквально за одну стратегическую сессию по Теории ограничений можно смоделировать развитие проекта на несколько месяцев вперед, и заранее увидеть многие грабли, на которые наступят его разработчики. Таким образом, можно проводить отбор людей и проектов, первичную тренировку, «сборку и настройку» команд, отводя на это несколько рабочих сессий вместо нескольких неудачных стартапов. Для проектной среды стратегические сессии по Теории ограничений стали панацеей от срыва сроков, разваливающихся команд и превышенных в разы бюджетов.

Это не все. Нам нужно заботиться о развитии своих менеджеров, мотивировать их. Делать это, не перегибая палку то в одну, то в другую сторону не всегда получается. Режим стратегических сессий помогает решить и эту проблему. Он постепенно смещает фокус внимания с «развития людей», перемещая его на развитие компании. Ведь главной целью бизнеса не является развитие менеджеров. Но чтобы справиться с возникающими сложными задачами, людям нужно меняться. И их развитие начинает проходить только по собственной воле, незаметно, без насилия над собой и без нашего давления извне. Сложные задачи, решаемые в ходе стратегических сессий по Теории ограничений, помогают отбросить концепцию «недостатков» и научиться извлекать наружу скрытые таланты участников.

Валерий Краснов. Консультант АРБ-Консалтинг.