Сегодня многие признают целесообразным в качестве основного ядра иметь ERP-систему, присоединяя к ней программное обеспечение других разработчиков — либо «лучшее в своем классе», либо менее дорогое, либо разработанное в прошлом, но еще вполне работоспособное, и успешно эксплуатируемое. Да и зависеть только от одного поставщика становится подчас накладным. В моде интеграция, что, по словам Пекка Сипола, директора Gartner Consulting and Executive Program, требует уже не столь больших финансовых затрат, потому что многие разработчики закладывают в свои продукты возможность состыковки с программным обеспечением других производителей. И по данным Gartner, со стороны российских и европейских заказчиков в ближайшие годы наиболее востребованными будут ERP-системы. СУБД и промежуточное обеспечение промежуточного слоя, предназначенное для интеграции всех остальных решений.

Сегодня практически все предприятия, принимая решение о комплексной автоматизации, вынуждены делать непростой выбор. Им приходится взвешивать и просчитывать множество факторов: возможности ERP, стоимость, сроки и сложность внедрения, авторитет и опыт поставщика решения и многое другое. Чтобы помочь своим заказчикам, компания IBS собрала их на конференцию, предложив поделиться с коллегами опытом внедрения SAP R/3.

В какой-то степени конференция стала парадом отчетов о проделанной работе. Однако опыт выступавших мог помочь наступать на те грабли, на которые наступали они.

К вопросу о «граблях»

Внедрение R/3 в «Тюменьтрансгаз» начало проводиться на фоне срочной замены устаревших АРМов, предстоящей в русле общей стратегии «Газпрома» реструктуризации компании. Имея 48 филиалов, руководство «Тюменьтрансгаза» здраво рассудило, что произвести одновременный переход на новую систему всего предприятия вряд ли возможно, и поэтому начали с центрального офиса. Однако при этом, несмотря на общепринятую методику и этапы внедрения, о которых говорят и пишут уже не один год, предприятие пошло «своим путем», что сильно осложнило работы по проекту. В частности, по словам Леонида Крушельницкого, директора ИТ-службы «Тюменьтрансгаза», методология внедрения на предприятии разработана не была, не был своевременно осуществлен реинжиниринг бизнес-процессов, проектная документация оказалась оформлена не должным образом. Выбор аппаратной платформы не вполне соответствовал поставленной задаче; техника стала быстро «захлебываться» при обработке возрастающих потоков информации.

Крушельницкий особо подчеркнул, что очень существенной ошибкой проекта стала недооценка «человеческого фактора». Во-первых, обучение велось по сокращенной программе, что привело впоследствии к большому количеству ошибок в начале эксплуатации системы. Во-вторых, люди оказывали очень сильное противодействие внедрению, поэтому, кстати, реинжиниринг бизнес-процессов и был проведен слишком поздно. Кроме того, так как люди не справлялись на этапе опытной эксплуатации с работой одновременно в двух системах, этот этап был существенно урезан. Эти и другие просчеты привели к тому, что на «Тюменьтрансгазу» не удалось «закрыть» 2003 год в новой системе, отчетность не была сдана в срок, материальные ценности на складах филиалов не учитываются в системе, не реализованы функции планирования и др. Тем не менее проект не остановлен, и по словам Крушельницкого, намечены сроки реализации следующих этапов внедрения.

Дешевле, чем Navision

В силу западной педантичности, российский филиал «Группы СЕБ Восток» избежал многих сложностей при внедрении R/3. Компания занимается производством и оптовыми поставками посуды для приготовления пищи. Опыт этой компании интересен тем, что был решен вопрос не только внедрения в сжатые сроки, но и ограниченного бюджета.

Для удешевления проекта, по словам Азата Касимова, финансово-административного директора «Группы СЕБ Восток», было решено использовать R/3 в качестве ядра информационной системы; для удешевления проекта остановились на внедрении только пяти модулей. В частности, отказались от дорогостоящих модулей «Зарплата» и «Основные средства» используя для этого возможности системы Navision, а часть функций даже возложены на Microsoft Access, используются и другие программные продукты. Все это интегрировано в единую систему.

«В результате проект обошелся компании несколько дороже, чем внедрение Scala, но дешевле, чем Navision», — отметил Касимов.

В качестве рекомендаций коллегам Касимов подчеркнул, что реинжиниринг бизнес-процессов необходимо делать перед внедрением: это в разы удешевляет проект. Для этого вполне возможно применить стандартные схемы и методики, которые разработаны для конкретных видов бизнеса. Кроме того, по словам Касимова, перед внедрением стоит проанализировать все бизнес-процессы, потому что некоторые не требуют обязательной автоматизации, а бывает, что от того или иного процесса компания может отказаться вовсе, причем без ущерба для бизнеса.

«Человеческий фактор»

Российский офис японской компании «Бриджстоун СНГ» также столкнулся при внедрении SAP R/3 (было внедрено четыре модуля) с необходимостью решить ряд непростых задач. Ввиду малочисленности офиса, во внедренческой команде работали люди, выполняющие, кроме работы над проектом, свои прямые обязанности. По словам Екатерины Финогеновой, главного бухгалтера, менеджера финансово-административного департамента «Бриджстоун СНГ», полученный опыт показал, что члены внедренческой команды заказчика в обязательном порядке должны быть освобождены от основной деятельности. Если это сделать невозможно, то целесообразно воспользоваться услугами внешнего подрядчика. При этом важно, чтобы внешние консультанты могли контактировать со всеми пользователями; это позволит избежать многих ошибок при первоначальной загрузке информации в систему.

Финогенова отметила, что в процессе внедрения системы, руководитель должен быть не просто заинтересован в проекте, но и обладать достаточным авторитетом, чтобы настойчиво проводить внедрение.

«SAP R/3 — это, прежде всего, система для руководства, — подчеркнула Финогенова. — Сильным бывает сопротивление сотрудников бухгалтерии, потому что интерфейс R/3 по отношению к ним не назовешь дружественным».

Коротков А.В., Пудыч Ю.В