Ясно, что каждая реально функционирующая организация под расходами на персонал понимает не только зарплату. Анализировать структуру затрат лучше, используя стандартную классификацию стоимости труда, рекомендованную Международной конференцией статистиков по труду. (К слову, наш родной российский бухгалтерский учет не слишком удобен в плане аналитики и дает только укрупненные и / или усредненные цифры по предприятию в целом.)

Итак, к основным затратам на персонал относятся:

1) непосредственно зарплата и оклады (в зависимости от принятой системы оплаты труда в организации это может быть оклад, сдельная часть, премии и всевозможные компенсации – за сверхурочную работу, работу в выходные дни и т. п.);

2) оплата времени отсутствия на работе, так называемое неотработанное время (оплачиваемый отпуск, больничные, государственные праздники и т. п.);

3) всевозможные премиальные и денежные вознаграждения (премия по результатам работы за год, премии по участию в прибылях, например для членов совета директоров, и другие выплаты сверх установленной нормы);

4) затраты на социальное обеспечение, как установленные законом, так и корпоративные (пенсионное обеспечение, выплаты по инвалидности или в связи с производственной травмой);

5) стоимость обучения (сюда входит стоимость адаптационных мероприятий, оплата работы наставников, оплата курсов повышения квалификации / переобучения или тренинговых программ и т. д.);

6) стоимость «культурно-бытового» обслуживания (корпоративное питание, социально-культурные мероприятия, оплата санаторно-курортного лечения, стоимость рабочей одежды, транспорта для персонала, оплата проезда и т. п.).

Выделяют также выплаты в натуральной форме – еда, питье, топливо для личных автомобилей – и затраты на жилье работников, в том числе если оно является собственностью компании.

Нет человека – нет проблемы

Пункты 1–4 и 7 как будто «подсказывают» очевидный способ снижения затрат: чем меньше сотрудников, тем меньше расходов. Подобная практика довольно распространена у наших западных коллег. И она показывает: скрытые и, как правило, неучтенные затраты, связанные с сокращением штата, иной раз приносят компании убытки большие, чем полученная выгода. При этом желаемый результат может быть так и не достигнут.

В ответ на технологические изменения и острую конкуренцию в глобальной экономике, связанную с наплывом дешевой рабочей силы из стран Дальнего Востока, Китая и Индии, многие организации, особенно в США и Великобритании, ради снижения расходов решились на сокращение штата. Несмотря на то что это положительно сказалось на краткосрочной деятельности компаний, большинство из них впоследствии сильно пожалели о предпринятых мерах. Во-первых, резко снизилась лояльность персонала, руководство уже не могло рассчитывать на его преданность. Во-вторых, сокращение уничтожило значительную часть культурных связей в коллективах, что вызвало появление множества ошибок и сбоев в работе плюс разобщенность работников. В-третьих, упала производительность труда – как в целом, так и каждого отдельного сотрудника. В-четвертых, возросла текучесть персонала: теперь люди предпочитали найти нового работодателя, которому могли бы доверять.

Мы не призываем отказаться от сокращения штата, ведь на практике у компании иногда не бывает другого выхода. Однако, решаясь на «хирургическую операцию», следует учитывать риски и заранее предусмотреть меры по нейтрализации негативных последствий. Поможет избежать потерь повышение производительности труда, а также превентивная работа по оптимизации структуры и численности организации:

– нормирование труда, позволяющее изначально привлекать минимальное и достаточное число рабочих единиц для выполнения конкретной работы, а в случае сокращения – избежать отказа от должностей, которые вскоре все равно придется восстановить;
– контроль штатного расписания (численность + фонд оплаты труда), своевременное выведение на аутсорсинг определенных однообразных и типичных по структуре функций, при необходимости – частичный аутстаффинг.

«Затянуть пояса!»

Поскольку в статье «затраты на персонал» большую ее часть составляет ФОТ (фонд оплаты труда), то вторым естественным и очевидным способом сокращения расходов становится снижение заработной платы. Такое решение, «непопулярное» среди персонала, может вызвать широкий резонанс, сопротивление (вплоть до саботажа) и увеличение текучки. Кроме того, неправильное юридическое оформление самой процедуры грозит проблемами с трудовой и налоговой инспекциями. Тем не менее это условно лучшее, чем массовое сокращение, а порой даже вполне адекватное действие.

К сожалению, в большинстве российских компаний заработные платы устанавливают «наобум»: где-то они могут быть необоснованно завышены (на практике мало кому удается сохранить изначально высокие зарплаты), где-то, напротив, опуститься значительно ниже рыночных. Иной раз зарплаты более или менее соответствуют рынку, но могут несоразмерно снижаться / повышаться для различных должностей. Рано или поздно компания встает перед необходимостью сбалансировать размер заработных плат и структуру их начисления.

«Халява» кончилась, сэр

Многие российские компании экономят за счет сокращения так называемого социального пакета.

Например: – оплачивают отпуск частично либо вообще не оплачивают;
– сокращают выплаты по больничным (могут ограничивать как процент выплат, так и количество оплачиваемых дней больничного);
– не оплачивают отпуск по беременности и родам;
– не оплачивают питание, проезд, мобильную связь;
– сокращают выплаты за сверхурочную работу и работу в выходные дни;
– «забывают» про надбавки за вредность, тяжелые условия труда и т. п.

Не берусь рассуждать об эффективности и целесообразности подобной экономии. Скажу только, что компании со столь ограниченными социальными гарантиями становятся все менее и менее конкурентоспособными на кадровом рынке. В результате они не могут рассчитывать на специалистов высокого уровня. А стоило бы подсчитать потери от недостаточной квалификации персонала или хотя бы сравнить отдачу от квалифицированного и неквалифицированного сотрудников. И, опять же, отсутствие внутрикорпоративной социальной защищенности снижает лояльность людей к фирме, они начинают жить по принципу «каждый за себя».

Разница в конкурентоспособности компаний с социальным пакетом и без него особенно заметна при сравнении западных и российских фирм. Западные компании воспринимаются соискателем как более «надежные». Тут и «белая» заработная плата, и отчисления в пенсионный фонд, и соблюдение ТК РФ, что означает, как минимум, оплачиваемый отпуск, больничный и определенные гарантии в случае увольнения (в том числе при сокращении).

Берем не количеством, а качеством

Более прогрессивным методом, способствующим росту прибыли компании и снижению затрат на персонал, является повышение производительности труда. Можно вдвое уменьшить коллектив и добиваться тех же результатов, а можно сохранить весь штат, но достигать большего. И дело тут не в том, сколько люди работают, а в том, как они это делают.

В России низкой производительности, помимо устаревших технологий и недостаточной автоматизации, в большинстве случаев способствует существующий уровень организации труда. Другими словами, необходимо так изменить производственный процесс, чтобы каждое действие было максимально эффективным и давало нужный результат. Следует разработать ключевые показатели эффективности (или использовать управление по целям) и тщательно выстроить бизнес-процессы. При этом в большинстве случаев работники с более высокой квалификацией оказываются и более эффективными.

Посидим, подумаем

А вдруг вклад в персонал вполне адекватен и любая экономия окажется крайне невыгодной? Думаю, в поисках снижения затрат всегда имеет смысл проанализировать структуру общих расходов.

На сегодняшний день в отечественных компаниях значительная часть ресурсов зачастую уходит на переделывание того, что было сделано неправильно. Еще один излюбленный метод – экономия на оборудовании. Например, руководство отказывается обновить парк компьютеров, не понимая, что на устаревшей технике физически невозможно работать быстрее. Или «экономит» на калькуляторах, ножницах и другой канцелярии (любопытно, много ли выигрывает компания от такой экономии?). Или на производстве стоит устаревшее оборудование, что держит норму выработки на уровне прошлого века...

Таких примеров масса. Причина для российских компаний одна – у нас в стране практически отсутствует практика учета затрат на персонал (особенно структурированная), а управление им рассматривается как нечто «туманное». Не зная структуру расходов и их распределение среди затрат предприятия, руководство порой делает опрометчивые шаги и не утруждает себя подсчетом, сколько компания от этого приобретет и сколько потеряет.

Автор Мария Хлынина, директор по персоналу, ООО «Симплекс», г. Москва