Основной мотиватор поменять работу в России, как правило, - деньги. За деньги на многие "неудобные" факторы зачастую закрывают глаза. При этом в мире существуют целые технологии и даже книги на эту тему.  Тема обозначается двумя буквами HR (human resources – человеческие ресурсы). Эксперт по HR-брендингу компании HeadHunter Нина Осовицкая рассказала Вестям.Ru, насколько позиция специалиста по HR прижилась в российском бизнесе и как заработать на репутации.

- Все ли директора российских компаний сегодня понимают, что это вообще за понятие такое - HR? И много ли таких, кто не только понимает, но и делает что-то в этом направлении?

- Первые HR-менеджеры появились в России вместе с первыми западными компаниями, которые пришли на наш рынок. В каком-то виде управление персоналом существовало, конечно, и в советский период, однако новые экономические условия требовали новых практик, и они постепенно развивались. Сейчас разрыв между уровнем HR-специалиста в России и на Западе минимален. У нас сформировалось качественное профессиональное сообщество.

Когда мы начинали продвигать HR-брендинг в России, 6 лет назад, действительно, реакция многих директоров была довольно скептическая, в духе "Какое-то просто новое модное слово придумали. Нам это не нужно". Притом, что в мире технологии HR-брендинга были уже достаточно развиты, даже ряд книг на эту тему уже был издан. Сейчас если говорить об опытных HR-специалистах, они, конечно, понимают – зачем компании нужен HR-бренд, и каким образом необходимо работать над его укреплением и продвижением. Да, российская действительность, наша экономическая ситуация такова, что есть разные бизнес-модели, и не все они ориентируются на лучшие мировые практики. С одной стороны, свободных людей на рынке труда много, с другой – люди, которые находятся в активном поиске и рассматривают самые разные варианты, мало кому нужны. Все работодатели хотят заполучить самых лучших, самых эффективных, самых талантливых и работоспособных сотрудников. Именно за них на рынке труда идет очень серьезная борьба.

- Наверняка участвуют в этой борьбе преимущественно иностранные компании? Сколько среди гостей саммита (международный саммит "HR-брендинг 2011", который прошел в Москве, - Вести.Ru) российских структур? И что это за структуры?

- В 2006 году мы основали ежегодную премию "HR-бренд". Да, тогда в ней участвовали в основном западные компании, и те, которые ориентировались на западный опыт. Сейчас интерес к HR-брендингу проник глубоко в регионы. В этом году на наш саммит приехали 314 компаний различных сфер деятельности. Большинство из них (88%) – это российский бизнес. Очень много регионалов. К примеру, "Техностаральянс" из Ярославля или СКБ "Контур" из Екатеринбурга. Очень интересные практики управления брендом работодателя у молодой IT-компании "Мера" из Нижнего Новгорода, которая на рынке труда уже успешно конкурирует с Intel. Сегодня ситуация на рынке такова, что если компания не работает над своим HR-брендом, то через некоторое время в ней просто некому будет работать. И это не зависит от того, региональная компания или столичная. Раньше, когда нам приходили заявки на участие в премии, на вопрос – "Какие у вас есть HR-проекты?" – зачастую можно было услышать: "Ну, у нас есть корпоративные праздники". И это уже считалось прогрессом. Сегодня все куда интереснее и сложнее. Первыми, кто освоил в России HR-брендинговые технологии, были банки, IT-компании, консалтинг, телеком, то есть те отрасли, где люди являются стратегическим капиталом, где главный источник прибыли – это люди. Там HR-брены выстроены давно. Радостно, что сейчас к этим структурам присоединился ритейл и производственники. Более современное оборудование и технологии требуют более квалифицированных сотрудников, а, значит, более грамотной и эффективной работы HR-отдела.

- Да, но между тем на отечественном рынке хватает и довольно крупных игроков, которые уже заработали себе имя, но про HR-брендинг ничего не слышали. Прокомментируйте парадокс.

- Во-первых, тут вопрос соотношения потребительского или корпоративного бренда и бренда работодателя. Очень распространенная ситуация, когда есть сильный корпоративный бренд компании, но при этом HR-бренд негативный: то есть да, компания широко известна, но работать в ней люди не мечтают. Есть отрасли, где конкуренция на рынке труда очень высока, а есть отрасли, где сильных игроков особенно и нет или есть одна-две компании. Конечно, эти одна или две компании будут чувствовать себя довольно расслабленно: мол, в любом случае специалисты пойдут к нам, больше некуда. Но все-таки в какой-то момент компания может столкнуться с дефицитом талантов. Как только руководство компании осознает, что им нужны редкие, ценные, уникальные человеческие ресурсы, как только бизнес ощущает дефицит человеческого капитала, возникает вопрос – как его привлечь. И тут конкурентная борьба будет либо выиграна за счет того, что будут применяться инновационные технологии, либо она будет проиграна.

- В прошлом году ваша компания составила рейтинг работодателей России. Кто вошел в топ-50? И по каким принципам выявлялись лидеры?

– Да, для компаний это было абсолютно добровольное, бесплатное, открытое участие. Единственное наше условие – не меньше ста сотрудников, поскольку совсем маленькие компании все-таки некорректно сравнивать с крупными. В лидерах нашего топа оказались в итоге Google, "СТС-Медиа", МТС, "Билайн" и Pfizer.

Сама идея рейтинга появилась, когда мы поняли: в России нет объективного единого рейтинга компаний с точки зрения их привлекательности для потенциальных сотрудников. Мы попытались сформировать такую комплексную картину. Для этого были проведены опросы соискателей, сотрудников, HR-специалистов. Сильными HR-брендами, привлекательными работодателями становятся те компании, где в работе HR-отдела есть система. Это не разрозненные инициативы, это постоянная работа с людьми, не с "идеальными", а реальными сотрудниками и соискателями. Нет идеального работодателя для всех и каждого. Не все готовы работать в Google или "Яндексе", потому что не все готовы жить только работой. Для кого-то идеальное место работы – это что-то более спокойное, консервативное, традиционное. Даже безликие коридоры и официальный дресс-код у кого-то не будут вызывать отторжения, потому что у некоторых людей работа мечты именно такова. Они хотят спокойной, структурированной профессиональной жизни. Важно, чтобы HR-послание компании было адекватно целевой аудитории. А для этого важно общаться с этой аудиторией. Многие компании зачастую забывают осуществлять обратную связь: спрашивать кандидатов, прочему они хотят работать на той или иной должности, или наоборот, почему не приняли предложение, спрашивать сотрудников, почему им нравится работать и что можно сделать, чтобы было еще лучше, спрашивать у уходящих сотрудников, почему они уходят.

- Это все отлично. Только, исходя из российских реалий, все-таки редкий сотрудник, решив уволиться с работы, захочет рассказывать, почему он это делает. Неужели рассказывают?

- Конечно, зависит от того, как спросить. Это тоже целая технология, отдельная, очень важная компетенция HR-менеджера. Прощальное (или заключительное) интервью – абсолютно нормальная, общепринятая практика. Если говорить о продвинутых, современных компаниях – они проводят такие интервью в ста процентах случаев. Но многие, к сожалению, про такое даже не слышали. На самом деле прощальное интервью - это очень важный разговор, когда человек, покидающий компанию, может высказать все свои возможные обиды и претензии, и грамотный работодатель всегда постарается выслушать, снять негатив и, конечно, учесть эти претензии, чтобы избежать других увольнений в будущем.

На самом деле, наверное, первый момент, когда руководители компаний начинают задумываться о своем HR-бренде, это когда сотрудник приходит к директору и говорит: "Я получил прекрасное предложение, до свидания". Если это ценный профессиональный сотрудник, директор понимает, что его бизнесу грозят серьезные риски.

- Это вы про молодых сотрудников говорите? В России ведь многие панически боятся менять работу.

- Я бы так не сказала. Квалифицированные сотрудники, востребованные на рынке, менять работу не боятся. Им, собственно, для этого не приходится даже прилагать какие-то особенные усилия. Такие люди регулярно получают предложения. Рано или поздно какие-то интересные варианты они начинают рассматривать. В какой-то момент могут так сложиться обстоятельства, что, скажем, человек не получил признание своего руководителя, какой-то его идее не дали хода, и вот тогда этот сотрудник начинает рассматривать альтернативные предложения о работе. Если у человека нет лояльности к компании, вовлеченности в работу, это произойдет неизбежно. Компания же с потерей квалифицированного сотрудника может понести очень существенные потери. Любая замена сотрудника – это деньги.

- Вот с этого момента поподробнее. Ведь известный российский подход в этом вопросе – "Не нравится – уходите. Я наберу новых, молодых и без претензий".

- Если мы говорим о неопытном, молодом специалисте – это может быть 6 окладов. Если рассматривать уход опытного или руководящего сотрудника, какого-то редкого специалиста – в данном случае ущерб для компании, затраты на то, чтобы найти ему достойную замену, обучить, адаптировать нового человека, могут доходить до двух годовых зарплат. Вот так материально измеряется HR-бренд, во столько может обходиться его отсутствие, если речь идет об удержании собственных талантливых кадров. Теперь о привлечении новых. Мы уже проходили до кризиса ситуацию с гонкой зарплат, когда люди бегали из компании в компанию, а компании в свою очередь были вынуждены поднимать зарплаты до какого-то абсурдного уровня. Благо кризис привел к нормализации ситуации. Сейчас все понимают: это не работает, второй раз в эту игру никто уже играть не хочет. И даже сами сотрудники и соискатели уже не рассчитывают на ежегодное удвоение компенсаций. Поэтому, в среднем, уровень зарплат по рынку сейчас достаточно ровный, компании стараются придерживаться "золотой середины". Теперь игра идет на поле – "А что мы даем, кроме денег?" Компании, наконец, стали задумываться: какие возможности они предоставляют людям, какая у них корпоративная культура, как вообще живется людям внутри компании. Да, в маленьких компаниях бывает все хорошо естественным образом – полусемейный бизнес, теплая атмосфера, общение с руководителем напрямую, всем комфортно. Но когда это крупная компания, стихийно хорошо быть не может. Если мы не управляем человеческими ресурсами, не развиваем корпоративную культуру, результат будет плохим. Опыт крупных компаний показывает, что сильный HR-бренд не может сформироваться стихийно. Если в компании есть хотя бы 300-400 сотрудников, то этим ресурсом надо управлять.